Como combater uma cultura de trabalho "sempre ativa"

Winnie Jiang , Marcos Mortensen , Andy J. Yap e Spencer Harrison , INSEAD | 21 Maio 2024

As leis do "direito de desconectar" podem ser uma peça do quebra-cabeça. Mas líderes, gestores e funcionários precisam liderar a mudança.
Imagine um mundo onde seu chefe poderia ser multado por entrar em contato com você após o expediente. A Califórnia está considerando uma lei para tornar isso uma realidade.


O movimento pelo "direito de desconectar" está ganhando força globalmente, com a Austrália se juntando à França, Itália, Eslováquia, Luxemburgo, Portugal e a província canadense de Ontário na aprovação de legislação para permitir que os funcionários se desliguem fora do horário de trabalho. Mas será que proibir legalmente as comunicações fora do horário de expediente é a solução? Ou existe uma maneira melhor de mudar uma cultura de trabalho em que se espera que os funcionários estejam disponíveis e respondam o tempo todo?


Os professores do INSEAD argumentam que a verdadeira mudança requer uma mudança cultural dentro das empresas e oferecem insights sobre como funcionários, gerentes e líderes podem desmantelar a mentalidade de trabalho "sempre ligada".


Transformar a "cultura ideal do trabalhador" em "cultura ideal do local de trabalho"
Winnie Jiang, Professora Assistente de Comportamento Organizacional


Comunicações após o expediente, na forma de e-mails e mensagens de texto relacionados ao trabalho, podem dificultar o distanciamento psicológico dos funcionários do trabalho quando realmente precisam. Isso pode exacerbar os conflitos trabalho-família e a exaustão emocional.


Isso é especialmente verdadeiro para pessoas que são altas em "telepressão" - um termo usado para descrever até que ponto um indivíduo sente a pressão ou a vontade de responder a mensagens relacionadas ao trabalho. Se os conflitos trabalho-família e a exaustão emocional se acumularem, é muito provável que o desempenho profissional das pessoas seja prejudicado.


Funcionários dedicados e engajados têm mais dificuldade em se desligar psicologicamente do trabalho quando precisam fazê-lo para descansar, recarregar as energias e reabastecer. A dificuldade que eles experimentam pode encontrar suas origens na "cultura ideal do trabalhador" que tem dominado o local de trabalho moderno – uma cultura que espera e incentiva os funcionários a priorizar o trabalho acima de tudo na vida e se colocar à disposição para seu trabalho a qualquer hora, em qualquer lugar.


Também pode estar enraizada na percepção de um indivíduo do trabalho como a parte mais importante de sua identidade, ou uma fonte essencial de sua autoestima – quase como se ele não tivesse valor como ser humano se parasse de trabalhar.


Promover efetivamente o bem-estar dos funcionários exige que as empresas invistam genuinamente na mudança da "cultura ideal do trabalhador" para a "cultura ideal do local de trabalho", tornando as condições de trabalho propícias ao bem-estar dos funcionários. Também ajuda os funcionários a diversificar as fontes de sua autoestima, reconhecendo que eles são valiosos de várias maneiras, e não apenas porque são bem-sucedidos no trabalho.


Recupere seu tempo e pague-o para frente
Mark Mortensen, Professor Associado de Comportamento Organizacional


As organizações têm o dever de reduzir a pressão constante para estarem conectadas, mas muitas vezes ficam aquém devido à ignorância ou incapacidade. Como resultado, os funcionários podem ter que tomar as coisas em suas próprias mãos para alcançar um equilíbrio mais saudável entre vida pessoal e profissional.


O primeiro passo é refletir sobre o seu comportamento e prestar atenção no uso da tecnologia. Faça uma "auditoria tecnológica" fazendo perguntas como: Com que frequência você recebe e responde solicitações após o expediente? Você dorme com o celular ao seu lado? Está no modo silencioso ou avião? E não, você não precisa do seu telefone para o despertador - você pode obter um por 10 euros na Amazon.


Em segundo lugar, estabeleça limites claros para o que você acredita serem níveis razoáveis de conectividade após o trabalho. Reconheça que, se sua organização se orgulha da disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana, optar por não estar disponível pode prejudicar suas chances de ser promovido. Por mais duro que isso pareça, você tem que ser realista. Se a sua organização não está alinhada com as suas necessidades, não é o lugar certo para você.


Em terceiro lugar, depois de definir seus limites, comunique-os aos seus colegas e gerentes. Tenha uma discussão honesta com eles sobre suas necessidades e aponte que, ao dar-lhe o espaço que você precisa, eles estão aumentando sua capacidade de entrega.


Por fim, pague para frente. Como gerente ou colega, pense se você cria pressão para que as pessoas trabalhem fora do horário de sua preferência e desafie sua organização a repensar se "sempre ligado" é sempre melhor.


Os líderes precisam liderar pelo exemplo para substituir a cultura
"sempre ativa" Andy J. Yap, Professor Associado de Comportamento Organizacional


Na maioria das sociedades industrializadas, as pessoas tendem a ter longas jornadas de trabalho. Essa cultura de "sempre ligado" é muitas vezes fortemente imposta aos funcionários juniores pela velha guarda, que tinha que manter esses "altos padrões" eles mesmos. Essas culturas de trabalho são prevalentes, o que tem levado a inúmeros problemas de saúde mental e física. De fato, especialistas classificaram o excesso de trabalho como uma epidemia que precisa ser enfrentada com urgência.


Cingapura introduziu recentemente diretrizes de trabalho flexível para melhorar o bem-estar dos funcionários. Tais arranjos podem, em última análise, chegar ao fim para aumentar a produtividade geral. No entanto, os líderes precisam ser metódicos na implementação dessas mudanças. A mudança da cultura organizacional levará tempo e a execução cuidadosa dos planos estratégicos.


O desmantelamento de uma cultura de "sempre ligado" precisa ser imposto e incentivado por aqueles que ocupam cargos de liderança, pois essas organizações tendem a ter alta distância de poder, com a maior concentração de poder no topo. Também é importante implementar uma nova cultura e especificar o que ela implica, por que é melhor e como vai impactar o dia a dia dos funcionários. Em essência, você não pode simplesmente erradicar uma cultura antiga sem substituí-la por uma nova. Os líderes precisam explicar claramente o propósito da nova cultura e liderar pelo exemplo.


No entanto, a implementação cuidadosa de políticas de trabalho flexível é crucial para evitar abusos. As organizações com equipes globais precisam considerar as diferenças de fuso horário e gerenciar as expectativas em relação ao horário de trabalho. A experiência de trabalho remoto da pandemia preparou as empresas para a transição para uma cultura que equilibra produtividade e bem-estar. Os líderes agora precisam de uma mudança de mentalidade para liderar essa revolução cultural no local de trabalho.


A cultura saudável da empresa começa com os gerentes intermediários
Spencer Harrison, Professor de Comportamento Organizacional


Muitas vezes há uma desconexão fundamental entre os valores declarados de uma empresa (cultura big-C) e as interações diárias que os funcionários experimentam (cultura small-c). Como minha coautora Kristie Rogers e eu descrevemos em um artigo recente da MIT Sloan Management Review, os gerentes de nível médio desempenham um papel crucial na ponte dessa lacuna.


Os gerentes intermediários geralmente assumem que os principais líderes são responsáveis por lidar com a cultura da empresa, aceitando-a passivamente, conforme definido por executivos C-suite ou especialistas em recursos humanos. Isso deixa os líderes mais abaixo na hierarquia pensando que seu trabalho é defender e endossar a cultura como ela é.


No entanto, os gerentes intermediários devem assumir um papel fundamental tanto para endossar aspectos positivos da cultura big-C de uma empresa quanto para inovar dentro de suas equipes (small-c culture). Isso criará um ambiente de trabalho alinhado com os objetivos da empresa.


Primeiro, os gerentes devem celebrar ativamente e preservar aspectos da cultura big-C que são relevantes para suas equipes. Isso pode envolver encontrar maneiras de celebrar valores fundamentais, como bem-estar ou enfatizar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.


Em segundo lugar, eles devem enriquecer a cultura do pequeno c, testando novas práticas e capacitando os funcionários a contribuir com suas ideias. Isso pode envolver a experimentação de novos formatos de reunião, estilos de comunicação e mecanismos de feedback que priorizem o bem-estar dos funcionários e desencorajem a disponibilidade constante de trabalho.


Ao garantir que a cultura big-C reflita os objetivos da empresa e promover uma cultura small-c que respeite limites, os gerentes intermediários podem ajudar a criar um ambiente de trabalho mais sustentável e positivo.

Montador: Kátia Scott
Sobre o(s) autor(es)
Winnie Jiang
é Professor Assistente de Comportamento Organizacional no INSEAD. Estuda a dinâmica da construção de significados no trabalho, o trabalho como vocação, a mobilidade e transições de carreira e o desenvolvimento pessoal e profissional.

Marcos Mortensen
é Professor Associado de Comportamento Organizacional no INSEAD. Ele dirige vários programas de educação executiva específicos da empresa, incluindo Líderes Emergentes na Era Digital, e ensina o núcleo de OB no MBA e no EMBA.

Andy J. Yap
é Professor Associado de Comportamento Organizacional e Diretor Acadêmico do Centro de Pesquisa Organizacional do INSEAD.

Spencer Harrison
é Professor de Comportamento Organizacional no INSEAD. Sua experiência em pesquisa está focada em como incentivar a criatividade, colaboração e conexão na organização.